統一食品大陸市場保守戰略分析

　　據統一企業公布的2009年年報顯示，雖然毛利率由34.1%上升至39.7%，整體利潤較2008年增長105%達到7億元，但其主要業務板塊方

河南食品網訊：

　　據統一企業公布的2009年年報顯示，雖然毛利率由34.1%上升至39.7%，整體利潤較2008年增長105%達到7億元，但其主要業務板塊方便面業務的銷售額卻已經連續三年下滑，從2007年的24.46億元、2008年的22.55億元，降到2009年的21.2億元，并虧損6900萬。

　　據尼爾森調查機構的數據顯示,截至2010年6月底,康師傅在中國方便面市場份額為54.1%,排在后面的華龍、白象和統一市場份額分別為11.6%、10.9%及7.8%。從這一數據顯示中國方便面市場的格局基本上形成，康師傅是“老大”，今麥郎和白象分別排在二、三位，而曾經排在老二的統一方便面如今卻排到“老四”的位置，而且這種格局可能在短期內很難被打破。并且，康師傅旗下的茶飲料也拼到了市場第一名，占有率為53.14%，幾乎是第二名統一的兩倍。此外，在更具競爭性的瓶裝水市場，康師傅仍然以19.6%的份額領先。在果汁飲料市場，康師傅已做穩了果汁巨頭匯源后的第二把交椅。

　　了解統一企業的人們都知道，統一成立于1967年，在掌門人高清愿“無私的開創”下，成為臺灣無可爭議的領軍品牌，產業涉足食品飲料制造、零售商業連鎖、進出口貿易、房地產開發、電子通訊、生物制藥及物流等大型的多元化(臺灣叫多角化)產業集團。

　　那么為什么，叱咤臺灣統一企業在大陸市場—全球最大和發展最快的市場上因為比對手晚到了2年，在20后有了如此的差距呢?現在回過頭來反思病抽絲剝繭的時候，發現當初使統一從無到有、從小到大的“人和萬事興”的“保守文化”也恰恰是導致統一在大陸市場今天境地的根源。

　　就像說道可口可樂是無法回避百事可樂，研究波音是無法繞開空中客車，探討伊利時也一定會加上蒙牛一樣，我們也按照管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》種的研究一樣—反思統一保守文化的同時有個“對照公司”—康師傅。

　　產業布局戰略：掌控產業鏈而不是消費者

　　統一集團發展壯大歷程中，“策略聯盟”戰略有著重要的作用：與世界上著名的品牌聯姻——是國際便利連鎖巨頭7-eleven和星巴克、家樂福在臺灣的合作伙伴。所以在大陸的發展戰略中也頻繁采取“并購、合作”等“策略聯盟”戰略：比如購入安德利果汁股權，與上海紫泉飲料建立合營的桂林紫泉飲料公司，加上之前的與今麥郎、華龍日清、健力寶的合作，一直貫穿其中。除此以外成立了華穗食品創業投資公司，尋找新的、有發展潛力的行業，如食品原材料部分。這還遠不止，統一集團食品制造次集團、流通次集團、商流貿易次集團和投資次集團等四個次集團外，還包括了從事飼料等農牧業務的統一凱南投資公司，以及經營7-11和星巴克等的商超。

　　從此脈絡分析統一在中國大陸的產業發展戰略是從控制產業鏈的、打通產業鏈上下游出發點，整合資源的角度看無可厚非。但是主營業務的快速消費品畢竟是消費者決定市場，決定利潤的行當。總是希望控制和掌控產業鏈的來漸進的掌握消費者，總是希望一切行業的關鍵要素都能達到盡可能完善和充分的時候，在“收拾”市場的意圖，其實也是一種保守文化的最根本的體現。

　　而康師傅主要戰略卻專注品牌和通路的“進取型”建設：來自康師傅公司網站的介紹，公司通過遍布全國的自有銷售網絡分銷旗下產品。

　　市場拓展戰略：跟隨有度，突破不足

　　當1991年高清愿和林蒼生來到大路考察并決定投資大陸的時候，具有臺南幫保守風格的統一企業的董事會是不同意的，但是在高清愿的一再堅持下同意了(來自《無私的開創》)。但是雖然投資大陸市場，但是在開始的時候其“保守戰略”傳統卻一再的左右著市場的進程。高清愿也說過，統一企業創辦的時候，企業文化就深深受到臺南紡織時代的影響。臺南幫一向保守而勤奮，謙光以立品，臺南紡織這樣，統一企業也不例外。

　　首先，在產品戰略上，統一是“引進戰略”和“跟隨戰略”。康師傅是“市場戰略”，統一在1992年起跑作用的第一個產品是在臺灣賣得最好的“鮮蝦面”，但是消費者不買賬。之后統一的產品仍然基本是“跟隨戰略”：跟隨康師傅的“口味”，和今麥郎比“彈性”，又要跟白象“骨湯……，除了2003年的同一鮮橙多外，其余新產品可圈可點的不多;而在“引進戰略”方面，引進后“寄予厚望”的“茶里王”也一直“力爭茶飲料王位”。

　　而康師傅雖然是統一的晚輩，卻從第一碗方便面開始經過詳細的市場調研、口味測試等，針對大陸市場的消費需求上開發出來的。

　　在看，推廣戰略上，統一也是“摸索”并“堅韌的堅守”—雖然初到大陸幾年一直虧損，但是由于高清遠堅持“走正路、不走投機路線”的“保守風格”(來自《無私的開創》)，依賴母公司的財力來反哺，而沒有抓住時代的特性和甩開膀子大干一場的豪邁而錯失稍縱即逝的良機。其實上世紀90年代剛剛從緊缺是時代出來的市場是很吃“廣告”那套的，君不見，彼時但凡扛起“廣告”大旗“無知無畏”的企業都成為時代的弄潮兒—別的不說，同為島上兄弟的立邦漆也是依靠廣告轟開了中國市場，迅速崛起，成為國內涂料行業乳膠漆的代名詞。這一點上康師傅也是像郎咸平博士說的那樣—把握住了“方便面這個行業的本質”，產品推出的第一年就花出了3000萬元廣告費，迅速占領“方便面”這個品類，從此樹立方便面品類的領導者形象。

　　品牌戰略：碎片化形不成清晰印記

　　2009年12月，由臺灣經濟部國際貿易局主辦、臺灣對外貿易發展協會執行、《數字時代》雜志和品牌顧問公司interbrand承辦的《2009年臺灣國際品牌價值調查》，20大品牌名單揭曉，“統一”以1.73億美元的品牌價值排在榜單的14位，而康師傅以9.16億美元的品牌價值排在第5位。從此可見統一的品牌戰略表現還有很長的改善空間。

　　作為在臺灣地區的行業龍頭老大，統一的品牌的核心價值與其標榜的企業文化的核心就是其創始人董事長吳修齊提出的“三好一公道”(服務好、信用好、質量好，價錢公道)，以及遍布島內的統一超商的網點，打造出了強大的品牌。（來源：中國聯合市場調研網）