百事去“冗”：灌裝博弈與輕資產化

　　聽說康百聯盟的申請很有可能在3月份獲批，小魏滿臉惆悵。這位大學一畢業就效力于百事的員工，回憶起百事的九星時代，依然興

河南食品網訊：

　　聽說康百聯盟的申請很有可能在3月份獲批，小魏滿臉惆悵。這位大學一畢業就效力于百事的員工，回憶起百事的“九星時代”，依然興高采烈。他清楚記得，畢業那年的夏天，在繪有王菲與那句“誰為我心動?”的巨幅可口可樂廣告牌對面，謝霆鋒的“我為你心動”正赫然印在百事可樂廣告牌的藍色背景上。那時，“鋒菲戀”正是市井談資。后來，“鋒菲戀”變成了“鋒芝戀”，如今，“鋒芝”二人也勞燕分飛。

　　百事可樂的善后措施，從法律上來講并無破綻。但將中國24家灌裝廠業務打包給康師傅，從感情的角度，小魏很難接受。對臺資企業的管理，也心懷疑懼。“走一步看一步吧。”小魏說。負責百事地區銷售的張華正忙著找工作，他曾經是康師傅的員工。當年為了來百事，他還接受了降級。如今回歸舊主，原來下屬的層級已在他之上。他說：“這太尷尬了。”去年，他們曾準備用皮鞋迎接來善后的百事大中華區總裁陸文凱，但最終誰也沒有扔。

　　灌裝博弈

　　對于可口可樂和百事可樂這兩個老對手來說，如何管理灌裝廠始終是讓它們頭痛的事。早在20世紀初期，可口可樂就設計出了基本的運營模式——通過向一些地方性企業授予灌裝和銷售的獨家經營權，以及按固定價格向其供應濃縮液，建立一個全國性的灌裝商網絡。

　　翻開兩家公司的歷史，它們與灌裝企業之間的博弈從未停止過。在這種特許灌裝模式中，無論是可口可樂還是百事可樂，都面臨兩個客戶群，一是飲用者，一是灌裝廠。灌裝廠本大利薄，且管理難度大，極易虧損，但由于必須通過灌裝廠接觸消費者，因此，灌裝廠對于兩家公司的重要性不言而喻。

　　20世紀70年代，百事可樂就曾抓住可口可樂不重視灌裝廠的機會，嚴重動搖了后者的統治地位。可口可樂前CE0郭思達進入決策層后，通過收購灌裝商建立了一個集中統一的模式。但這種模式有一個嚴重的缺陷，即提高了公司的資產密集度。20世紀80年代中期，郭思達通過成立灌裝商控股公司，以入股的方式統一控制旗下各灌裝商，并將公司51%的股權出讓，這樣可口可樂對灌裝商控股公司擁有實際控股權，但在財務上不實行合并報表。

　　在美國本土之外，可口可樂傾向于與大型的骨干裝瓶商緊密合作。在中國，可口可樂只有三家裝瓶合作商：中糧、太古和嘉里。中糧是央企，后兩者則是立足香港、深諳中國市場的大企業。與可口可樂在中國的運作模式不同，晚了兩年進入中國的百事可樂，出于迅速攻城略地的戰略考量，選擇了在各地成立合資的灌裝廠。雖說這種選擇有其合理性，但也留下管理后遺癥。按一位百事老員工的說法：“中方多是當地政府的三產，審批起來比較容易，但卻是雙刃劍，人家有政府后臺，很多都不服管，甚至很長時間不報財務賬。”

　　百事可樂也曾試圖向灌裝廠輸出先進的管理方式，這一努力獲得了低層級員工的忠誠。一位前百事中國總部工作人員回憶：“我去深圳百事參觀，他們有銷售作戰室，業務員每天早上跟跑傳銷似的，科長會領著大家高喊口號，大家一起加油，然后出發，騎車去小賣部、網吧，執行力挺好的。”

　　事實上，百事可樂在銷售終端的執行力曾讓可口可樂頗為頭痛。在一份對終端市場的調查中，可口可樂曾自問：“可口可樂不是世界第一品牌嗎?怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。

　　為什么看不到可口可樂的海報、吊旗、店牌?”

　　但這并沒有將百事灌裝廠從一一陷入虧損的苦境中拉回。大公司病也日益嚴重，“總部決策層不太能聽得見下面的聲音，可能造成決策上的失誤。而且成本很高，一個公司幾十個總監。2010年已經挺困難了，還新增加四個區，每個區還有總監，把組織結構變得更復雜了”。另外，和中糧相比，百事灌裝廠的終端覆蓋本來就不足，加上與地方門閥的合作形成的“割據”局面，使得像純果樂、草本樂等非碳酸飲料在很多灌裝廠之外地區的大超市見不到。不如人意的業績導致百事可樂的中方股東發生數起股權拋售事件。

　　“現在好了，一鍋端給康師傅了。不可否認這是CEO盧英德的一著妙棋，但對百事下面的近2萬名員工而言，多少有些無情。”一位前百事人說。

　　輕資產化

　　10多年來，百事可樂的輕資產化舉措一直沒有停止。1996年，羅杰.恩里克就任百事可樂CEO后，開始大刀闊斧地減少資產密集度。當年，百事可樂是世界上最大的飯店集團型企業。它的三家連鎖店肯德基、必勝客、貝爾三明治1995年共有28500多個營業點，全球營業額為113億美元。在恩里克主導下，這些公司被一一剝離，僅保留了銷售百事可樂的“戰略協同”。在這個過程中，現任CEO盧英德作為當時的CFO，是其得力助手。

　　其實，恩里克也有步郭思達后塵剝離灌裝業務的意圖，他曾說過：“裝瓶系統是百事可樂的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經營，這是靠不住的。最好的辦法是成為品牌的持有者。”但剝離還是不剝離，卻是一個時機和安全性的問題。

　　在盧英德就任CEO五年后，才有了這次康百聯盟，如果獲得政府批準，康師傅飲品將與百事在華罐裝企業，成為百事在中國的特許經營瓶裝廠，百事通過海外控股公司，間接將其在中國24家全資和合資灌裝企業中的持股轉給康師傅飲品，由此百事獲得康師傅飲品5%的間接持股，同時2015年有權把間接持股提升到20%。

　　抓住了康師傅這家執行力和終端能力出色的合作伙伴，百事可樂終于可以握住“微笑曲線”的兩端——品牌推廣和研發，并且繼續強化它的食品業務。現在百事可樂正在上海建設除北美之外全球最大、最先進的研發中心，這個研發中心會在2012年開始啟用。“早上有一個想法，也許是麻辣味，中午就可以拿到工廠生產，因為測試工廠就在二樓，三樓是研發中心，晚上產品就出來了，所以研發速度大大縮短了。”百事大中華區集團事務副總裁邰祥梅如此憧憬這個研發中心的未來。

　　其實百事可樂與灌裝廠分還是合，只是一個梳理價值鏈的問題。2009年，百事可樂就以78億美元的價格收購其它股東持有的百事瓶裝集團(PepsiBottlingGroupInc.)和百事美國(PepsiAmericas)兩大裝瓶企業股權，收購方式以現金加股權進行。在百事可樂看來，這有助于百事精簡制造和配銷流程，縮短從生產到營銷新品的所需時間。這項并購每年可省2億美元成本，每股盈余可望提高15美分。另一方面，百事借此有望掌控約80%的北美軟性飲料配銷量。

　　由此可見，在百事可樂看來，剔除合作伙伴、灌裝廠由其直接管理或“剝離”灌裝廠都是可以接受的模式。只是由于中國政策的限制，前者不可行。有分析人士稱，不排除在未來百事可樂收購康師傅的可能，畢竟和百事可樂相比，康師傅只是一家小公司。

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