張鐵山：做企業要有大事業心

　　張鐵山是誰?如果是不熟悉啤酒行業的人，是很難把他與金星啤酒集團的掌門人聯系起來的。張鐵山就是這樣的低調、謙和，沒有絲

河南食品網訊：

　　張鐵山是誰?如果是不熟悉啤酒行業的人，是很難把他與金星啤酒集團的掌門人聯系起來的。張鐵山就是這樣的低調、謙和，沒有絲毫的張揚與矯情。但是熟悉金星發展歷史的人，都不約而同地向他豎起大拇指，張鐵山是個了不起的人物。在執掌金星啤酒的27年里，他銳意改革、立志進取，把一個瀕臨倒閉的小啤酒廠培育成國家一類集團企業，中國啤酒四強。沒有任何外資背景、沒有股市資本的融通，但是金星卻締造了國產啤酒的發展傳奇，金星的“獨資建廠、自我復制、小步快跑”擴張模式被業界尊稱為“金星模式”。張鐵山，這位敏于行而納于言的中原漢子，憑著審時度勢的判斷力和勤勉奮發的工作熱情，演繹了金星的擴張神話。張鐵山就這樣走進了我們“年度人物關注?贏家思維”報道組的視線。12月16日，在張鐵山寬大的辦公室里，我們全面解讀了張鐵山(以下簡稱張)的“大事業心”。

　　只做與實力相當的事

　　記者：27年中金星發生了可謂翻天覆地的變化，作為金星27年的當家人您最大的成功是什么?

　　張：首先是我覺得是做了一件好產品，其次是創出了一個好品牌;再次，是金星培養了包括營銷、研發、市場監管等大批優秀人才，這為今后做全國市場奠定了扎實的基礎。

　　記者：據說，您對別人稱金星是“河南啤酒”的說法很抵觸?

　　張：我們做過實驗，將金星與百威的產品在瓶子互調，沒人能嘗出有什么不同。但就是因為河南省的經濟發展速度和人文狀態決定了我們產品的定位，所以無形中給對手的印象就是我們就是低端產品。我們是國內一流企業，在貴州、云南、陜西、山西，金星啤酒都是高端產品，體現了河南的新形象，尤其是貴州，當地姑娘以嫁給金星工人為榮。我想今后在南京、成都市場取得了成績，開拓了上海、廣西，乃至北京的市場之后，別人會為我們重新換個精致標簽。

　　記者：金星給人的印象是一個非常穩健的企業，是不是也是您的個人風格，而今年9月的一個月時間內就接連爆出了在南京、成都建廠的新聞，為什么金星現在會作這樣大的發展調整?

　　張：是穩健，因為我們只做與實力相及的事，我個人也是。現在我們的戰略方向已經對準了全國一線城市和高端市場，而金星未來的發展目標就是要在全國大型城市建廠、鋪網絡，要從現在開始，展現給消費者和競爭對手的就是現代化企業的真正實力。這些年我們一直在強調練內功，我認為，只要把自己內部的事情做好，所有的問題都不是問題。

　　“虎口掏食”沖擊對手

　　記者：您認為金星在未來激烈的一線競爭環境中都有哪些優勢?

　　張：成都和南京市場競爭都相當激烈，用“虎口掏食”這幾個字來形容一點也不為過。成都就是華潤、重慶啤酒的地盤，市場做得相當嚴謹，南京是三得利啤酒的勢力范圍，這些企業都有著外資背景，現在的競爭對手才是真正的國家隊。但光去投資不行，僅僅靠品質也不行。所以近些年我們一直在提高營銷人員素質方面狠下工夫。我們的營銷隊伍現在很優秀，這是打大城市的關鍵力量，也是我最放心的。

　　而根據當地市場和經銷商的要求，我們已經準備了一套在南京和成都市場的營銷發展方案，從包裝設計到產品結構、產品定位，都是全新設計。要從第一感觀上沖擊消費者和對手。而且金星的產品開發能力在全國都是有名的，新品開發周期只需要一個月左右的時間。

　　“自我復制”也要因時而變

　　記者：國內多數行業龍頭企業都是通過兼并、合并重組模式進行OEM(貼牌)生產，難道這不比金星自建廠更快一些么?

　　張：1998年，中國啤酒行業的并購狂潮洶涌澎湃，主要是三大啤酒巨鱷掀起的。華潤啤酒背后有香港華潤集團及全球第四大啤酒生產商南非國際啤酒集團做支持，燕京和青啤也都擁有突出的資本優勢。雖然金星是河南啤酒的龍頭，但在全國并沒有太大的品牌效應，而金星的資金全靠自身盈利的積累。這就制約了金星既不能像青啤、燕京那樣高舉品牌大旗，以整合異地生產資源的方式攻城掠地;也不能像華潤攜資本利刃鯨吞異地強勢品牌。

　　但這并不是金星走“獨資建廠、自我復制、小步快跑”擴張模式的深層因素。并購看著投資小，其實擴張的成本并不低，除去直接用做購買的資金，后續用于技術改造、設備引進等方面的發展資金，就像一個無底洞，并購方一不小心就會背上沉重的包袱，產量上去了，企業卻成了一個虛弱的巨人。巨大的資金投入還在其次，問題主要還表現在企業文化的難以融合上。

　　記者：您認為金星的自我擴張建廠的優勢是什么?

　　張：相比之下，選擇的“獨資建廠、自我復制、小步快跑”的擴張模式就能夠免去很多問題。

　　第一，能保證啤酒品質的統一性。企業與企業之間的發展水平不同，決定了啤酒品質的差異性。而我們通過統一設備、統一管理、統一技術，甚至各個分廠建設的圖紙都是統一的，在這種環境下生產出的啤酒就保證了質量。

　　第二，有利于金星品牌由地域性向全國性的跨越。金星異地建廠之址，都是啤酒工業相對落后、市場前景廣闊、競爭企業數量較少的地方，這使金星品牌能迅速地成長為全國性的品牌。

　　第三，保證了金星企業文化、管理理念的傳播。分公司的各級管理人員和技術骨干都是金星的老員工，使金星的優良傳統和企業文化很快在分公司生根發芽，形成強大的核心競爭力。

　　第四，能保證新廠的建設速度和規劃。金星的建廠周期都在180天左右。而并購，這個時間一般情況下連談判都完不成。從1998年起，我們先后在省內外設立了分公司，都實現了當年建設、當年投產、當年盈利。

　　記者：您很青睞“自我復制”模式，但我們注意到今年金星對三門峽、漯河、甘肅當地的廠家直接實行的兼并策略，您這樣決策是出于什么樣的一種考慮呢?

　　張：模式為戰略服務，把握市場動向、及時做出調整很重要。變是絕對的，金星最好的一點就是“因時而變”，我們時刻根據市場變化調整自己，不會拘泥于那種模式。根據我們的戰略意圖，在三門峽等幾個城市建廠是已經打算好的。拿下了三門峽，我們就將河南四面都圍了起來。這些工廠生產設備都不錯，又沒有大負債，戰略位置非常重要，這么多優惠條件擺在面前，沒有必要再浪費資源。

　　敢于競爭善于競爭

　　記者：現在回首金星的西部擴張堪稱中國企業發展史上的經典之作的1998年，金星的西進比國家倡導的西部大開發還早，在那個時候您是怎樣考慮向西走的?
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　　張：金星當年最想去的地方其實是東部，但是實力不允許，當時金星的整體實力和銷售隊伍狀況，都不具備向東走的條件，也沒法同青啤、燕啤、華潤三大啤酒巨頭競爭。況且整個中東部幾乎被瓜分殆盡，唯有西部競爭態勢相對平靜。

　　當時的河南市場競爭異常激烈，普通散裝啤酒一瓶只賺兩分錢，更低端的產品甚至只能給飯店做添頭。而同樣價值成本的產品運到外地卻有三四角錢的純利潤，因此當時就放棄了鄭州。而后，河南省內的很多二線城市也接連出現了惡性競爭，價格已經壓到微利了，走不出去就難以生存，所以在當年我們就建了貴州公司。雖然貴州的消費水平沒有河南高，但是產品價位比河南高出了70%，從那時起我們也就邁開了西擴的步伐。

　　記者：我們看資料說金星其實也嘗試了向東部發展，但最后結果好像不太如意，您能談談當時的情況嗎?

　　張：是啊，1994年，金星就曾制定了進攻上海市場的策略，但最后失敗了。當年我們與美國企業合作之后，腦子有點發熱。考慮到當時我們只是國內少數幾家外商合作企業之一，又有美國藍馬品牌做撐腰，即在資金、營銷策劃等各方面未考慮周全的情況下就倉促出馬，卷進了國內第一輪的國洋啤酒入侵潮和全國啤酒行業擴張潮，全力進攻上海等國內一線城市。但結果就是這樣可怕，在那場“大躍進”的風潮中，所有為此發狂的企業全線敗北，喜力、嘉士伯等國際巨頭紛紛撤走，當年國內的一些品牌大腕也由此一蹶不振。金星在那次風潮中損失也不小，如果不是撤得快，就難有金星的今日了。

　　記者：那次風暴過后對金星后來的發展戰略有何影響?

　　張：金星并沒有因此停止前進的步伐。相反，那次風暴過后，整個企業都一直保持著積極向上的精神。我所強調的就是，企業還是要敢于競爭、善于競爭?，F在回頭來看，那次進攻打大城市是打錯了，但如果沒有當時的“沖動”，可能企業今后的發展也會缺少一種原動力，缺少實事求是的態度。出了問題之后不能死纏爛打，要及時調整、善于總結經驗，總結出來的經營理念要轉化為我們的強項?，F在金星的經營理念就是務實，不貪大求全，不具備條件的事情就一定不要干，否則只有失敗一種結果。

　　比如，我們每年的發展擴張基本是靠自身效益發展，而靠銀行貸款發展風險太大，資金鏈一旦出現問題，會使整個企業陷入危機;

　　記者：金星已經做大做強了，但聽說您很反對開發其他產業?

　　張：我不是很認同做副產，特別是做不熟悉的產業，那樣會很影響主業的發展。前幾年房地產比較火，很多人建議我做房地產，后來也有人建議我做媒體，但我認為這會使主業受很大影響。而很多企業忍不住誘惑投了進去，掙錢到底還是沒有賠錢的多，套住了資金想翻身都難。國際巨頭百威在全球每年有20億美金的收益，也沒什么其他產業，只是建立自己的麥芽生產基地和酒瓶、易拉罐生產等配套產業。

　　所以我們也是圍繞設定好發展戰略做文章，在積極發展主業的同時，也將麥芽加工、酒瓶制造、印刷等配套企業建了起來。格力說要造中國最好的空調，那么金星就造中國最好的啤酒。

　　最大的競爭對手是自己

　　記者：您提出了2005年是“管理服務品牌效益”年，您是怎樣考慮的?是不是意味著金星一手抓“開疆拓土”，一手抓“精耕細作”?

　　張：你總結的好啊，兩手抓，兩手都要硬。金星擴張的步伐加大了，就必須加強管理服務的品牌建設，否則就會造成企業文化上的脫節。整個集團明年在管理、服務、品牌影響力方面的發展規劃就要全面提升。我們也從今年年底開始對企業員工全面培訓，加強學習總結。不能回避的是，金星在銷售服務方面還有很多問題不到位?，F在我們提出服務就是生產力，要通過加強服務，發展新市場、鞏固老市場。一個地區的業務員如果服務不到位的話，整個地區的市場就難做好。所以我們現在要求業務員要幫助客戶管理市場、做銷售策劃、建立網絡，也要求各地的分公司每個月都要在當地和客戶舉行聯系會，認真聽取意見，讓客戶也為我們找一些創新的辦法，讓我們的經銷商與金星一同成長、一起發展、一塊兒賺錢。今年10月份我們已經證實了，客戶的忠誠度在明顯的提高。截至今年10月份，我們的銷售同比增長了11%。讓客戶多賺錢，我們的市場根基才能穩固。

　　記者：您認為你在國內最大的競爭對手是誰?

　　張：是自己。其實我們在不同的競爭區域在和不同的品牌作戰，在成都我們就是和華潤，在西安我們就是和青啤，到了南京就是和三得利。但在今后的擴張范圍內，與華潤旗下的企業交火應該多一點。

　　記者：國際巨頭企業在國內兼并成風，中國會不會形成世界啤酒加工工廠?

　　張：目前還不會。國外的品牌到中國來主要是經營高端產品，中檔的、大眾化消費的、還主要靠國內企業，外企短時間內還不會與國內企業共享品牌。

　　記者：中國啤酒向洋啤酒學些什么?

　　張：品牌管理、產品質量管理，營銷管理很多方面都要向他們學習。如何保持產品質量的穩定性?如何做精、高端市場?我認為還是細節決定成敗。金星啤酒和國際啤酒在質量上有很大的差別嗎?絕對不會。但還不能達到人家幾十年如一日的穩定性。百威對全球生產的每一批產品都要經過嚴格的質檢，中國的哪個企業能夠這樣做?

　　記者：中國啤酒市場未來會怎樣?

　　張：國際上啤酒業發展通常有兩種發展模式：一種是美國市場，20%的品牌占領80%的市場;另一種是德國市場模式，很多小企業各自分割市場，就像中國的五代十國。盡管啤酒誕生在德國，但是德國的啤酒卻在國際市場沒什么影響力，世界前幾大啤酒集團反而都沒有德國啤酒的影子。相反，美國、南非、日本的啤酒在國際市場卻相當出名。因此，從整個啤酒行業的發展趨勢來說，中國市場很可能會走美國市場模式，所以在未來的國內市場，很明顯的表現就是，誰做得大做得強，誰就能生存。中小啤酒企業3～5年之后，必定是未來競爭當中的犧牲品。

　　印象張鐵山

　　今年56歲的張鐵山依然是公司最忙碌的一個。在我們采訪的前一天晚上，他還在河南省魯山縣的拓展基地上召開銷售人員的冬季培訓會，今天一大早就趕到公司參加年度營銷會議。據金星的員工介紹，只要不出差，他基本上都是7時許就到公司，而且晚上10時許才離開，他對工作的熱情從來沒有間斷過，時間的表針在他那里變得沒有意義。

　　張鐵山很樸實，他從來不用大而空的理論教導別人，但他會推心置腹地和你交流。張鐵山很謙虛，他從來不把金星今天的輝煌歸于個人，但他會強調金星的團隊能力。他總是挑選合適的人然后放開手讓他做事，他注重金星的人才培養。一位老員工這樣評價他們董事長的用人策略：在金星，人事關系相當簡單，只要你踏實肯干，能力出眾，你就會受到重用，而其他企業盛行“拉關系”的辦法在金星行不通?！澳苷呱?、平者讓、庸者下”的人才理念深入人心，大家一心做工作，個個爭先進，這些都應歸功于張鐵山的榜樣風范。

　　張鐵山自己熱愛學習，注重對新知識的獲取和積累，時下流行的營銷管理書籍，你都能在他的案頭上找到。他還倡導員工的終身學習機制，要求公司中層以上領導帶頭學習，并且交流學習心得?！皩W習是給自己用的，又不是給別人做樣子看的”，每年的冬天，張鐵山都要出席金星全國銷售人員的培訓大會，張鐵山把這稱之為“冬補”。

　　誠信的商人有兩種，一種是把生意當成生意，另一種是把生意當成交情，張鐵山顯然屬于后者。一位耐火材料廠的廠長這樣評價張鐵山，“我從來沒有見過這樣勤奮認真的老板”。這位浸淫商海幾十載的廠長見過不少頂級的企業家，但唯獨張鐵山給他留下的印象最深，雖然金星的要價已低于他的出廠價，但他還是欣然地接受這份訂單，他由衷地說：“我看重的是跟客戶的長期合作，跟張鐵山做生意我放心?！辈粌H如此，他還自費在鄭州媒體上給金星啤酒集團做廣告。把生意做成交情，這就是張鐵山的人格魅力。

　　張鐵山愛石頭是出了名的。在他的辦公室里，形態各異的石頭在板臺上、窗臺上比比皆是。而談到石頭的時候，張鐵山侃侃而談、如數家珍，輕松、自豪的笑容綻放在他臉上。他說：“不同的石頭在不同的環境下有不同的韻味，硬的石質部分留了下來，軟石質的部分都被沖刷掉，然后經過歲月的打磨形成了蔚為大觀的圖案。有時就能從石頭上悟出很多做人、做事的道理?！?/p>