知名冷鏈物流專家劉俊林先生在 “首屆柳城論健-中國醫療健康物流行業高峰論壇”上的發言（1）

時間：2024-11-01 00:56:08來源：admin01欄目：冷鏈新聞閱讀：

劉俊林：謝謝主持人的介紹！尊敬的各位領導，各位同仁，大家下午好！

非常感謝主辦方的邀請，第一次來到美麗的常德，確實我感覺這個城市有很多新的地方新的東西，特別是當昨天凌晨兩點半走在下雨的路上，有了路燈，接送人員特別自豪。特別自豪的介紹美麗常德的一些變化，我們的柳葉湖，60多億打造的柳葉湖，還有很多常德新建筑，特別是提到了常德的房價；當時我想是不是退休以后有機會來這邊養老，聽到房價以后還是要考慮一下（笑聲）。

回到主題“最后一公里”。剛才主持人介紹特別棒，如果主持人繼續介紹下去我就不用再講了。冷鏈最后一公里，大家會不會有問題，一定有一些問題和狀況的；不僅僅是最后一公里，其實冷鏈第一公里，醫藥冷鏈第一公里就有問題就有狀況。今天早上進入到整個會議大廳的時候看到旁邊一個展板，很小一個界面介紹說我在拜耳醫藥和諾和諾德工作過，這兩家是醫藥外資企業；另外我也在順豐物流工作，主要負責醫藥冷鏈這邊的工作，這是一家物流企業，但是恰恰沒有講現在的工作，現在我在國藥物流工作。因此，我在醫藥生產、經營加上物流企業基本上都做過了，同時加上外資的還是民營企業加上國有企業都做過了，所以還是有一些感觸。在這里更多的是說一些我工作經歷過程中的分享。

提到醫藥冷鏈最后一公里，大家更多的想到是到終端的時候怎么管理、怎么運作。前一段時間疫苗事件出現以后，當時我正好在順豐任職，當時組織了一個調研，這個調研是到全國主要的省份了解當這樣的政策變化以后，對于各省的體系、物流體系以及接種站到底有什么影響。我也來了湖南，當時我去的是另外一個城市，一個小地級市，當時調研下來地級市的CDC同仁們他們認為其實還好，為什么？這個政策出臺以后地級市脫離了疫苗的二類苗流通體系，直接由廠家到區縣，在區縣過程中他們的壓力非常大。其實恰恰印證了最后一公里真正到區縣的時候他們怎么操作、管理，難得是很大的。這是就疫苗事情反射出來最后一公里的問題。

大家不要小看這個問題，我知道在座很多的同仁們并不是做醫藥行業的，但是實際上醫藥和大家息息相關。疫苗來講，每一針疫苗最后打在孩子們的身上，當然可能有發生一些情況以后才會打活苗。所以醫藥冷鏈怎么管理、監控，不僅僅是說醫藥人關注要做的事情，更多的還是全民的監控責任怎么去做。

簡單展示一組數據，這個數據不會特別精準，但是也不會相差太大。整體來講我們提到醫藥冷鏈的規模大家都在講醫藥冷鏈，生產企業、經營企業、物流企業都在講這個。這個盤子有多大，我們預計在2016年是2500億，如果是2500億的大盤，細分領域里面有不同產品，這個都是我們所謂的冷鏈產品。冷鏈產品在這里面呈現一個概念，目前來說更多進的冷鏈產品是2—8度區間，當然也有零下十幾度的區間產品，那個規模很小。實際上真正醫藥生產企業里面運作的時候，除了2—8度冷鏈產品以外，還有一個更大部分的產品也需要溫控，我們叫溫控產品，比如說10—25度，這是很大一個區間的產品。目前國內的體系還沒有完全的監管住和覆蓋住這部分產品。但是在歐洲像這種10—25度同樣要求有溫度監管和管理，現在看到的市場規模不包括那一部分。2500億，如果按照一般物流占比三我們可以看到最終在物流行業，醫藥物流行業里面產生社會價值是41億的物流價值。

如果回到2500億市場規模，大家可以想像，就我目前在職的企業來講應該是全國第一的醫藥流通企業，他的冷鏈產品僅僅是200億左右。大家從這些數據里面能夠讀到一些關聯嗎？就是我們全國最大的醫藥流通企業僅僅占了整個市場規模的1/10還不到，這就意味著整個市場非常散、小，市場規模很大。但是它的真正操盤里面的龍頭企業很小很少，更多的是散落在各個區域里面各個省份里邊在運作這樣的醫藥冷鏈的業務。這里邊就物流來講，對物流來說勢必是一個非常大的挑戰，因為它沒有集約化、沒有規模化，每一個企業都是以自己企業的角度思考，我怎么運送我的冷鏈產品，我怎么保證它的安全，和我需要花費的成本是多少。如果沒有集約，這個市場做起來大家會非常累非常辛苦，還要花更多錢和成本。這張圖想告訴大家目前國內醫藥冷鏈市場是這樣一個格局。

新版GSP已經實施三年，新版法規實施之前我也是作為這個企業代表之一參與法規的建議，包括整個的運營要求，也提出了我企業本身的要求。當時我應該在拜耳醫藥，就拜耳醫藥當時運營要求提出了一些想法和建議給到藥監部門。同時，特別是驗證這樣的概念從歐美、法國里邊，生產企業里邊引進來，引進到新版GSP里邊，其實在制造企業里邊是希望看到的，希望看到更多的科學邏輯的方式運作流通領域的工作。但是即使這樣新版GSP實施到現在全國范圍內大力推進，經常聽到關閉多少經營性企業，很多冷鏈醫藥要求在提高。但是推進過程中還是存在著一些目前這個階段需要關注和解決的問題，我想應該這是一個進程。并不是說一個法規出現以后馬上全國都能夠調整成統一標準，但是在目前狀態下其實是可以在推進過程中把主要的關注點加以強化。比如說大家做藥品經驗的都在提驗證，我們的車、倉庫、包裝材料所有都要做驗證，驗證的標準和方法這一塊，法規上有很細節的標準和規劃。實施起來到各個企業可以這樣說，只要有一個質量負責人就有一個驗證的報告和驗證方案出來。所以我在這里提到的是驗證結果一定要和實際操作過程和操作流程相關，不要把驗證和質量的工作兩邊隔離開來，驗證變得沒有意義了，便成了一種成本便成了一種附加工作，而不是質量管理的要點。

另外，信息化也是。現在全國只要冷鏈倉庫有溫度監控的地方，我們都會有信息化。因為信息化是寫在GSP里邊的，沒有是不行的，檢查的時候一定要查到的。唯一的是現在更多信息化是小規模的公司在做他的表面文章，做出來的是信息化形式而不深究結果。我們的信息化真正能夠管理到企業物流，管理到企業工作，當出現問題以后信息化的體系能不能按照法規的設想給我們提供一些追溯，提供一些溯源，把問題產生的具體原因找出來，甚至呈現出來，甚至進行到一個實時監控。現在信息化更多的是說有這樣一個體系一個系統，具體說實施后的結果有沒有人監控，或者期望的結果是什么，這一塊也需要同仁更多的思考，可以帶回去這個問題想一想，在經營企業這樣的信息化怎么樣輔助冷鏈企業做工作。

還有溫度數據，在每一次的公開演講的時候都會提到，而且我在一些物流企業，我在順豐的時候也提，我做的項目不希望有任何假數據；國藥同樣是這樣的要求，溫度監控過程中很容易產生個別點的超溫或者突然溫度的變化狀況，但是當有這些狀況以后，要不然當我們生產單位看到一個點，要求2—8度，到8.5度的時候，所以這時候不得不調整數據。這是一種矯枉過正，還有一種是瞞天過海，即是超了10、15、20度，通過系統性的糾偏軟件把2—8度顯示在這里面，超過的誰都看不到，只有后面做計算機的人看得到，他認為是一種技術可以管控得很好，實際上出現很大風險，藥品真正出現問題以后發生很多問題。所以我們希望溫度數據在監控，但是更多的是上下游達成很正確的質量協議和標準。很多產品并不是說超了0.1度超了1分鐘5分鐘這個產品有問題，給患者帶來危害，不是這樣的；更多的是行業上下游，供應鏈上下游，大家達成一致，發貨方收貨方控制在一個什么范圍他是可以接受的，這是從溫度數據來講。

另外過度包裝有幾種情況。一種情況，比如說做小件航空2—8度運輸，本身產品從長沙運到北京完全可以24小時空運過去到達，但是發貨方擔心路途問題，把包裝設計成48小時保證48小時的溫度，這個實際上相對是合理的，因為擔心在途風險的防范，等于已經考慮了整個運輸的環境，這樣的環境下是可以的。但是更有甚者有些質量負責人或者是負責包裝的負責人，他會提到48小時不夠我要72小時，這樣更安全更保險，但是實際上就需要從邏輯上解釋，這種包裝設計基于風險管理，你的風險管理在途風險管理到底有什么風險，這些風險出出現以后通過什么方式識別，什么方式監控，什么方式來保證這個過程中的一些后備的應急方案。有了這些以后是不是還需要72小時甚至更長時間的包裝來保證它的在途。

大家可以想象，24小時包裝和72小時包裝從它的包裝的體量體積，用到的冰排的數量重量，這些方面，包括產品價格、成本，整個這些方面勢必是一個非常大的增長。如果是這樣的話，我們在途用過度的包裝會導致整個物流成本增高，最終這樣的物流成本就是羊毛出在羊身上，最后轉嫁成藥價或者醫保成本，最后患者自己付費。還有一種：我加一個48小時包裝送到冷藏車，兩個包裝一起進行，這樣就更安全了，但是增加了搬運、包裝，包裝過程，加上物流，里邊等于人力物力成本增加了。大家擔心的是冷藏車運輸的時候有一些風險的時候怎么辦，同樣的方法用風險管理方式，是不是整個距離什么樣的距離用什么樣的應急方式來做一些準備。所有的這種管理要求其實更多的在想基于科學合理和一個整體體系來設計我們的物流，而不是說我通過我的過度的包裝和保護來保證它的安全，這是犧牲成本犧牲效率。

還有在現在特別是到了二三線城市，很多血樣、很多試劑類產品傳遞，特別是前兩年，其實今年前二季也有，運作過程中很多沒有辦法按照2—8度要求運輸，沒有辦法按照法規要求運輸。但是可能就是這么做的，這樣的情況也很多。所以很多在座的人發現這種情況，我們感覺非常擔心，整個運作過程中企業完全是分開的、失控的。但是我們的血樣也好試劑也好，通過它檢測決定患者是不是有什么樣的疾病，你是不是健康，是通過這樣的方式診斷一個患者的健康狀態的。如果說我們的在途把這樣的產品以一個失控方式運輸的話，所導致的結果直接影響每一個個體健康，這是我們調研過程中發現的很大的風險。

還有冷鏈體系，剛才講到很多，比如說我們的驗證、運營、成本監控，更多的時候如果是回歸到一句話，企業內部建設的冷鏈體系是不是以一個體系的方式在運作整個企業的冷鏈管理。后面我會介紹我們應該用什么方式運作企業的冷鏈體系，但是這里邊可以看到這樣的挑戰還是有的，更多的大家都在單兵作戰。比如說質量部門我負責驗證，我就去驗證，物流部門負責運作就去運作，還有工程部門肯定只是管設備設施，但是這些環節不是形成一個質量冷鏈關注的體系的時候，這個發生更多的溝通上的問題和整體作戰的能力，對于企業來說是顯示不出來的、展示不出來的。

最后的最后就是最后一公里，最后一公里也是問題。第一公里有冷庫有很好的設備設施，但是一個訂單下來我的冷庫要進行產品運送到冷藏車，整個交接環節很多企業這個環節已經斷裂了，風險最大的是這個環節運作的時候沒有溫度監控，不像我們在途管理的時候，這一段的溫度至少超過我們知道，有一個溫度計在上面跟著產品，如果是超過2—8度馬上會被發現。但是在自己倉庫內部運作的時候交接過程往往一個小時、兩個小時，甚至一些冷鏈產品出了冷庫以后到底什么時候裝冷藏車，這樣的數據沒有。這時候就是第一公里，第一公里其實已經是問題了，更不要說最后一公里。

最后一公里面臨的問題是什么呢？剛才提到的小、散，到了地區以后冷鏈資源的供應能力弱，導致很多最后一公里的缺失。

剛才介紹了這么多，我們做物流的人還是要有一個解決方法，怎么做這個事情，能解決這個問題，而不只是拋出問題告訴大家現狀是這樣，更多的時候希望能夠有一些管理方法和工作方法，能夠把剛才提到的問題解決掉。因此，我來這邊簡單做了一個冷鏈路徑：從冷鏈路徑來講，第一步可以看到比較直白的方法介紹就是內部先又內及外；第二步是外部，我的網絡我的規劃；第三步就是質量體系和規劃都有以后，第三步就是怎么去標準化到系統里邊，讓系統監管人的操作、執行，而不僅僅是寫在SOP里面，可以寫可以有文件，但是固化到系統里面，對于整個操作來說是最簡單的方法也是最有效的方法。

還有一個不僅僅是一個系統，現在的計算機系統更多的是說，我們希望做的是把標準化流程化固化在系統，現在互聯網+的大背景下大前提下，我們的新系統多的是怎么和外部進行更多互動和關聯。如果說我們有了這樣的系統規范，同時借助了平臺力量，因為所謂平臺就是集合了同樣需求的資源的公司、體系，放在一個上面，把它的資源最大化。這樣對于剛才介紹的大多數的中小企業的冷鏈需求的醫藥物流的同仁們來講，通過這樣的平臺做管理，很多成本下來了，很多管理上需要更多的專業人員通過平臺來解決了。因此基本上我建議內部管理體系，第二我們基于公司的銷售需求物流網絡的規劃，第三步是系統化的規范以及平臺化的管理，這三步通過這樣的冷鏈路徑解決剛才提到的行業目前面臨存在的一些問題。

從內部體系來說，這個如果參加醫藥行業會議或者醫藥培訓比較多的同事大家很早見過，這個冷鏈管理路徑新版GSP以前就已經設計出來，也是為了新版GSP推進過程中讓我們更多的經營企業、物流企業、醫藥生產企業涉及到冷鏈產品的同仁和組織，怎么更多的作體系內搭建自己內部的要求，這是管理冷鏈的一個背景。簡單介紹一下：大家看到這是一個屋子形狀，則近屋子底部都是質量要素，都是GSP、GMP、GDP，GDP是歐洲的跟我們的有一些接近，把這些管理質量基本要素拿出來作為屋子的基石。比如說要做審計我要有溫度接受標準，還有風險管理，我的質檢，偏差和糾正措施，所有這些是我們質量管理的基礎，也就是企業搭建質量管理體系的基礎。另外兩個，我們可以看到一方面是人員，另外一方面是標準操作流程，人員和操作流程來講人員是企業的核心，后面會講不論是管理人員還是操作人員都要通過冷鏈的統一管理方法和管理戰略、策略培養，在企業不同組織階層里面發揮它的作用。另外一個是標準操作流程，更多的是結合業務需求結合驗證要求，怎么把每一個具體操作細化成一些文檔，建立成體系制度的文檔。

上面的部分更多的是硬件方面的，設備設施，包裝材料，還有溫度計的校驗，設備設施維護保養，計算機系統管理，都是硬件部分內容，綜合起立就是人機管理，放到結合法規要求結合冷鏈管理特點放到了整個企業的管理體系里邊來。搭建過程中其實大家可以有更多的指導冷鏈管理不同點檢查自己體系內部有沒有這樣的規章制度要求，如果是哪些地方還不夠健全，可以以它為要素搭建自己的內部管理體系。整個框架搭建完成以后我們就要講到緊急預案，緊急預案更多的是風險管理，我們發現一些問題的時候提前做風險管控的時候怎么把緊急預案做出來，怎么演練，怎么保障正常實施。剛才講到的所有這些都是企業內部第一步要做的事情。如果我們想做到醫藥冷鏈管理，內部的管理體系必須要先搭建起來，有了這樣的管理體系以后，有了合格人才在管理著冷鏈運作的時候，我們可以涉及物流網絡，物流鋼網絡更多基于外部，一是外部資源。

這個圖是順豐的物流網絡，大家可以看一下，看到很多順豐標識，這個不是快遞，這個是醫藥物流，順豐冷鏈物流里面怎么搭建的，哪些是節點，哪些是專線，通過這樣網絡的搭建怎么提供給醫藥行業整體的解決方案。所以當我們自己公司內部有了這樣的體系以后，外部實際上搭建這樣的網絡一方面可以依據企業自身資源，另外一方面借助外部很多資源，同行業的資源解決這樣的問題。這個網絡搭建完成以后再往上一步剛才提到的系統規范和平臺服務，最后一步我會在下一個介紹中給大家詳細的做介紹，這邊就不展開說了。

剛才提到的路徑三個點，內部、網絡、平臺，這三個點當企業設計整體冷鏈規劃的時候，整體醫藥冷鏈管理的時候做的三個方法，到了今天的主題講的最后一公里。最后一公里，大家可以看右邊這張圖，這是我們在疫苗事件以后在四川省提出來的疫苗冷鏈解決方案，其實就是醫藥區域網怎么搭建，這是結合四川省地貌特點和疫苗本身流量和要求，怎么設計區域性的冷鏈管理。因此我認為最后一公里更多的是地區的下沉區域網怎么搭建，其實搭建方法和上面是一致的。我們必須要考慮安全必須考慮法規，同時必須要保證它的執行，在這樣的前提下怎么結合物流的網絡結合物流技術搭建最后一公里解決方法。

最后一公里意味著我們可以縮減一些，可以延緩一些操作成本，更多的時候最后一公里我們希望通過比較短的路徑，用一些合理合適的技術解決最后一公里的問題，要不就是過度要不就是監管不夠。從前面來講，這一塊的主題跟上面是一致的，最后一公里，首先企業內部的人才，我們的冷鏈技術，這一塊不論是最后一公里還是全國網絡必須要保證的。藍色部分、紅色部分一些關鍵點，配送路線優化，冷包結合信息技術怎么做，還有怎么用共享經濟，這里面有概念。共享經濟更多的是說在最后一公里我們的訂單量會很小很細致末節，管理技術要求非常高的情況下怎么去通過大家集約的共性物流特點解決最后一公里的問題。還有提到設備的使用率，也是最后一公里要考慮到的，如果一個冷藏車去配送最后一公里，絕對能保證安全，這個沒有問題，問題是這個冷藏車是不是有足夠效益支撐冷藏車的運轉，整體業務量有沒有這么大。所以要更多的考慮安全和解決方法，更多的設備使用效率，整個物流網絡的經濟性怎么保障，這也是最后一公里的挑戰。

還有設計最后一公里的時候，大家可以基于本省要求和特點想一想全國一張網，因為我看后面有議題講兩票制，兩票制以后更多生產企業依賴于往下沉的網，把醫藥冷鏈最后一公里打造出來，整體的對接上游的、全國的醫藥物流的流向是一個非常好的解決方案，而且通過這樣的一種解決方式會給行業、設計者帶來很多便利在里面。

今天介紹的主要主題就是這些，最后一公里，冷鏈管理的網絡規劃。這個是我剛剛在國藥那邊的主要任務，全國冷鏈事業部冷鏈的規劃，目前國藥盤子2000億左右，冷鏈產品200億左右，把國藥冷鏈大盤先給它通過全國布局方式打通，這樣國藥整個體系來講這200億產品如果形成一個平臺的時候，這個行業里面已經帶來了很多的集約和方便的地方。比如說中小企業或者是一些訂單量相對小的企業，結合國藥大網做物流、運輸和倉儲，其實給行業帶來更經濟方便的解決方法。這張大網里面首先體系內部運營標準化、成本最優質量領先，網絡設計要合理，最后是國藥整個全國的機制里邊，我們也希望各個分子公司能夠有一種共贏機制運作這樣的全國醫藥冷鏈的管理平臺。

導讀：

1、本文是根據劉俊林先生的發言速記而成，少數語句有調整。

2、《首屆柳城論健醫藥物流高峰論壇》是全國藥品三方物流主辦、湖南子鍵實業有限公司承辦的大型健康類會議，獲得了湖南、常德有關部門的大力支持，到會近700人。上海通量信息科技有限公司是本次大會的協辦單位。

冷鏈服務業務聯系電話：19937817614